Dove finiscono le discussioni e iniziano i conflitti? La nostra vita quotidiana è caratterizzata da controversie con i nostri simili. Ci troviamo di fronte a situazioni in cui sorgono conflitti non solo nella vita privata, ma anche sul lavoro. Come dovrebbero reagire i manager, ad esempio, quando sorgono conflitti all’interno del team?
Prima di decidere come affrontare un conflitto, è necessario definire il termine stesso. A che punto si parla di conflitto? Tuttavia, la definizione è spesso soggettiva: alcuni manager considerano già un conflitto le discussioni accese tra dipendenti. Tuttavia, il termine conflitto viene solitamente utilizzato solo quando nel corso di una discussione sono emerse differenze di opinione inconciliabili ed entrambe le parti si sono assolutamente arroccate. Sebbene una divergenza di opinioni sia di per sé potenzialmente conflittuale, non deve essere considerata un conflitto.
Questo significa che i manager devono sempre temere l’insorgere e l’aggravarsi dei conflitti? No, perché se le strutture del team sono ben consolidate e il team si conosce bene e conosce i confini di ogni persona, molto spesso le differenze di opinione si risolvono senza complicazioni. Anche se sorge un conflitto, può essere risolto rapidamente. Le discussioni e i conflitti possono talvolta essere molto emotivi, ma questo non significa che si aggravino e non possano essere risolti. Il manager può svolgere uno dei ruoli più importanti. In questo caso, modera il conflitto e cerca di trovare una soluzione ideale per tutte le parti coinvolte. Tuttavia, ci sono anche manager che sono molto avversi ai conflitti e preferiscono nasconderli sotto il tappeto invece di affrontarli attivamente. Non sanno esattamente come affrontare queste situazioni o non hanno nemmeno riconosciuto il conflitto. Purtroppo, i conflitti non si risolvono ignorandoli. Si ripresenteranno più volte e i dipendenti continueranno ad alimentarli, in modo che un conflitto si trasformi rapidamente in una competizione. Questo può essere paragonato a un incendio selvaggio che, una volta propagatosi, è difficile da tenere sotto controllo. Di conseguenza, la produttività e le prestazioni lavorative del team diminuiscono drasticamente. Questo perché fino al 70% dell’energia che dovrebbe essere spesa per il lavoro ogni giorno viene investita in conflitti. L’intero team si trova in un circolo vizioso dal quale può uscire solo con difficoltà. Un intervento tempestivo in un conflitto emergente è quindi assolutamente indispensabile. Per contrastare i conflitti in una fase iniziale, a volte è utile un supporto esterno. Nella fase iniziale di un conflitto, è necessario innanzitutto cercare il dialogo con le parti coinvolte. Una discussione individuale di solito porta alla luce la causa del conflitto, in modo da risolverlo il più rapidamente possibile. Tuttavia, se si scopre che il conflitto è più profondo e che non è possibile trovare una soluzione sul posto e un consenso comune, è necessario ricorrere a un moderatore di conflitti esterno. Chiedere aiuto non è un segno di debolezza, al contrario: a volte i fronti all’interno del team sono così induriti che sono necessari altri approcci e prospettive per fare progressi.
Esistono numerosi modelli che descrivono le diverse fasi di escalation di un conflitto, con le relative opportunità e rischi. Il tanto citato Friedrich Glasl, ad esempio, distingue nove stadi. Noi ipotizziamo che ci siano cinque stadi di escalation, che vanno dalle discussioni che possono ancora essere risolte dalle parti stesse, attraverso la manifestazione di emozioni negative, fino allo stadio in cui tutte le parti coinvolte sono interessate solo a vincere per se stesse e a danneggiare o addirittura distruggere l’altra parte. Se questi cinque stadi di escalation vengono collocati nel contesto lavorativo, lo stadio più alto, e quindi il quinto, richiede una decisione chiara da parte della direzione. La riconciliazione tra le due parti in conflitto, sotto forma di consenso o compromesso, è senza speranza. La decisione deve quindi garantire la separazione delle due parti in conflitto, che di solito è accompagnata da un trasferimento o addirittura da un licenziamento. Nella quarta fase, caratterizzata da sfiducia e ostilità, si raccomanda una mediazione esterna per garantire che il conflitto sia visto e moderato da una persona completamente neutrale. Nella terza fase, in cui è immanente l’irrigidimento delle posizioni, questo ruolo è assunto da un mediatore interno, come il dirigente, una persona dell’ufficio risorse umane o del consiglio di fabbrica. Questo ci porta alle prime due fasi, che di solito possono essere risolte dalle stesse parti in conflitto.
La parola conflitto ha spesso una connotazione negativa per noi. Tuttavia, i conflitti possono anche portare a opportunità che rafforzano il team. I conflitti attirano l’attenzione sui problemi e rafforzano la volontà di affrontarli e di guidare il cambiamento. Creano la pressione necessaria per agire. Allo stesso tempo, i conflitti approfondiscono le relazioni interpersonali e rafforzano la coesione all’interno del team. I dipendenti si conoscono ancora meglio durante un conflitto, perché ognuno deve confrontarsi con il punto di vista dell’altro. I conflitti preparano inoltre le persone a prendere decisioni migliori e ad argomentare le proprie opinioni. O più in generale: i conflitti promuovono lo sviluppo personale. Non tutto ciò che sembra negativo all’inizio ha effetti esclusivamente negativi. Ogni giorno affrontiamo molte sfide. I conflitti ne fanno parte, ma possiamo anche usarli a nostro vantaggio e crescere grazie ad essi.
