Forse è nella natura delle cose. O forse è solo una coincidenza. Nel nostro viaggio ventennale attraverso molte aziende di diversi settori e di diverse dimensioni, abbiamo sperimentato più fronti duri tra il consiglio di fabbrica e la direzione che una cooperazione armoniosa. Ora potreste pensare: è normale! Hanno interessi diversi! È così? Sì, quando i fronti sono induriti. No, quando guardano insieme al futuro.
Secondo la nostra esperienza, questo dilemma ha tre cause. In primo luogo, il diverso obiettivo. Qual è l’obiettivo di un imprenditore? Il pensiero e l’azione imprenditoriale richiedono l’adozione contemporanea di tre prospettive per avere successo. Dobbiamo gestire la realtà attuale rispettando il passato, imparando da esso e portando nel futuro ciò che vale la pena preservare, come eventi, tradizioni o valori importanti. Soprattutto, però, dobbiamo orientarci verso il futuro. Affrontare la realtà ha un solo scopo: plasmare il futuro e quindi garantirlo.
Ma su cosa si concentrano i consigli di fabbrica? Almeno la maggior parte di quelli che abbiamo incontrato finora. Principalmente sul qui e ora! Qualcuno potrebbe pensare: che c’è di male? Beh, è come mangiare una torta intera in una volta sola. Forse ora mi fa bene, ma domani non mangerò più nulla della torta e lo shock zuccherino non farà bene al mio organismo.
La seconda causa del dilemma è che molti dirigenti non hanno mai familiarizzato con il ruolo di un membro del comitato aziendale, né tantomeno con la legge sullo statuto dei lavoratori. Ma come posso sostenere il mio comitato aziendale nel suo lavoro se non ho compreso il suo ruolo? E ora molti si chiedono: Perché sostenerlo? La sezione 2 del Works Constitution Act afferma, tra le altre cose, che il datore di lavoro e il comitato aziendale devono collaborare in uno spirito di fiducia per il bene dei dipendenti e dell’azienda. Ecco un appello a ogni imprenditore, proprietario o amministratore delegato di un’azienda: voi rappresentate il datore di lavoro e ogni dipendente è un dipendente. L’obiettivo principale del management è lavorare sulle persone e con le persone per dare loro l’opportunità di svilupparsi. Il vostro consiglio di fabbrica riceve comunque il suo stipendio dall’azienda ed è quindi ancora un dipendente dell’azienda. È quindi responsabilità e dovere della direzione occuparsi del consiglio di fabbrica. E credeteci! Se non parlate con il vostro comitato aziendale, lo faranno altri, di solito i rappresentanti sindacali. E – vi prego di sopportarmi – nella nostra esperienza la questione diventa politica. Poiché anche la politica, come altri sistemi, cerca di preservare se stessa, l’attenzione dell’azienda non è più rivolta al futuro. Si tratta piuttosto di combattere il prossimo conflitto.
Qualche tempo fa, abbiamo moderato un seminario per il consiglio di fabbrica di un’azienda di medie dimensioni dell’industria metallurgica. In questo workshop, un membro del consiglio di fabbrica ci ha detto che eravamo molto evidentemente a favore del datore di lavoro e che questo era chiaro in quanto eravamo pagati dal datore di lavoro.
“Che ci crediate o no”, abbiamo risposto, “non siamo né a favore del datore di lavoro né a favore del dipendente. Piuttosto, siamo a favore delle aziende e delle sedi. Non ci importa chi potremmo danneggiare in cambio. Siamo consulenti e impegnati nella nostra missione. La nostra missione è difendere i nostri clienti come se fossero la nostra stessa azienda”. Per inciso, è proprio questo che ci caratterizza, secondo i nostri clienti. Chi ci ingaggia vuole uno sparring partner che si confronta e non un trainer o un coach personalizzato. E poiché lavoriamo a stretto contatto con le persone, costruiamo relazioni caratterizzate da fiducia e apprezzamento – in altre parole, vicinanza. E se necessario, ci sentiamo a disagio sia con un membro del consiglio di fabbrica che con un membro del comitato esecutivo. “Il vostro prossimo passo è il nostro obiettivo!” Il nostro slogan è chiaramente incentrato sul futuro e questo è ciò che dovrebbe essere il rapporto e la cooperazione tra il consiglio di fabbrica e la direzione.
Veniamo ora alla terza causa del dilemma: i consigli di fabbrica sono eletti! Può sembrare strano, ma è così. I comitati aziendali sono come i politici: dopo la loro (prima) elezione, hanno un’enorme responsabilità, ma non hanno idea di cosa aspettarsi. Questo è spesso il caso dei politici. Lo stesso vale per chi ricopre una carica in un’associazione o un incarico onorario. Ed è lo stesso per i consigli di fabbrica.
Di norma, ogni manager di un’azienda ha trascorso almeno 10 anni a prepararsi per la sua posizione, è passato attraverso vari livelli di gestione e può anche aver gestito diverse aree dell’azienda. Solo allora un manager raggiunge il livello dirigenziale e forse anche il consiglio esecutivo o il consiglio di amministrazione di un’azienda.
I comitati aziendali vengono eletti, hanno poco o nessun tempo per prepararsi al loro compito e devono dialogare con i dirigenti. E tutto questo senza comprendere il sistema aziendale nella sua interezza. Nella nostra carriera professionale ci siamo trovati spesso in questa situazione. Ed è proprio questa situazione che spesso porta a incomprensioni e persino a conflitti. Questo a sua volta complica e complica la comunicazione, che a sua volta porta a ulteriori conflitti. Dove finiscono le discussioni e iniziano i conflitti tra direzione e consiglio di fabbrica? La definizione di conflitto è spesso soggettiva. Tuttavia, il termine conflitto viene solitamente utilizzato solo quando nel corso di una discussione sono emerse differenze di opinione inconciliabili ed entrambe le parti si sono assolutamente arroccate. Di conseguenza, la produttività e le prestazioni lavorative dell’azienda diminuiscono drasticamente. Questo perché fino al 70% dell’energia che dovrebbe essere spesa per il lavoro ogni giorno viene investita nei conflitti.
Così come i dirigenti hanno bisogno di tempo per prepararsi al loro ruolo, anche i comitati aziendali hanno bisogno di tempo per prepararsi al loro ruolo. E non sto parlando di un seminario di 5 giorni sul diritto costituzionale presso un sindacato o un’istituzione affiliata al sindacato. Anche questo è vero, ma le soft skills e gli argomenti di gestione aziendale sono più importanti.
I piloti di aerei devono imparare a volare in un simulatore prima di poter prendere i comandi di un aereo vero. Il rischio di commettere un errore sarebbe troppo grande. Ora c’è chi dice: “Beh, è anche una questione di vite umane”. Sì, e le decisioni aziendali sbagliate minacciano anche i mezzi di sussistenza. Vale quindi la pena di lavorare sul dilemma e sulla comprensione comune per prevenire conflitti e problemi.
