Se il tempo è denaro, dovrebbe essere gestito come il capitale. Purtroppo, spesso non è così, perché poche aziende misurano effettivamente come i dipendenti impiegano il loro tempo. Questo vale in particolare per le riunioni, che sono una parte importante della vita lavorativa. Tuttavia, spesso durano troppo a lungo, producono pochi risultati tangibili e hanno troppi partecipanti. Di conseguenza, si spreca tempo di lavoro prezioso e si brucia denaro: “I costi accumulati delle riunioni inefficienti in tutto il mondo sono stimati da una ricerca a 250 miliardi di dollari all’anno”.
Se partecipo a una riunione a cui non posso dare un contributo produttivo, è molto demotivante. Soprattutto quando il lavoro si accumula sulla mia scrivania e durante la riunione continuo a pensare a tutte le cose che potrei fare ora invece di perdere tempo. È un circolo vizioso, perché partecipo alla riunione successiva con un atteggiamento altrettanto negativo.
Lo osserviamo molto spesso, soprattutto nelle cosiddette riunioni periodiche, che alcune aziende tengono su base giornaliera, settimanale o mensile. […]
Se nelle riunioni vengono “riportate” solo le cifre, come si dice in tedesco moderno, ma non si procede all’interpretazione o alla valutazione, almeno l’ottanta per cento dei partecipanti è frustrato dopo la riunione perché, in primo luogo, non ha capito nulla e, in secondo luogo, ha perso tempo. Spesso lavoriamo in settori in cui ogni mattina si tiene una riunione in cui vengono ripetuti solo i KPI, ma sono pochissime le persone che possono fare qualcosa con questi indicatori di performance. Ciononostante, a volte ci sono venti o trenta dipendenti in queste riunioni, e presso uno dei nostri clienti ce n’erano addirittura settanta a causa delle dimensioni dello stabilimento – ogni mattina, per mezz’ora! In questo caso, i KPI erano addirittura memorizzati nel sistema e potevano essere visualizzati da ogni partecipante alla riunione in qualsiasi momento, quindi non c’era motivo per questo monologo soporifero di mezz’ora. Abbiamo quindi consigliato al direttore dello stabilimento del nostro cliente di dare priorità ai KPI: “Ogni mattina si discutono solo i primi cinque della giornata, ma in futuro le cifre non dovrebbero essere solo lette, ma anche valutate per ricavarne ciò su cui è necessario lavorare in modo specifico. Altrimenti si sta solo grattando la superficie”. Gli abbiamo spiegato che il processo deve essere simile al feedback in tre fasi: descrizione della percezione – interpretazione della percezione – valutazione. “Se il vostro dipendente riferisce un numero in una riunione a breve, questo è solo il primo passo, cioè la descrizione della percezione. A questo seguirà un’interpretazione, quindi nella fase successiva il collaboratore dovrà anche dire cosa c’è di buono in questo dato o dove potrebbero esserci dei problemi. Da questo derivano le fasi successive, ad esempio: Su cosa dobbiamo lavorare oggi? Dove ho bisogno di supporto? Se questo non avviene, non sapete se i vostri colleghi hanno capito o se stanno semplicemente lasciando passare i dati. Ma questa valutazione è importante anche per voi, perché potete valutare da soli se siete d’accordo o meno”.
Una tale definizione delle priorità o un ordine del giorno chiaro in generale limitano automaticamente il numero di partecipanti. Chiunque non rientri nella propria area di responsabilità non deve essere presente. Altrimenti, possono esserci venti dipendenti al tavolo, ma forse non quelli che hanno la relativa autorità decisionale. […]
Alcune persone partecipano a queste riunioni solo per abitudine, per altre hanno una funzione puramente simbolica o, come ha detto un nostro cliente, “riunioni per pararsi il culo”. Queste ultime servono solo a sostenere le decisioni: Se non voglio assumermi la responsabilità esclusiva di una decisione, mi limito a invitare dieci o venti colleghi a una riunione, preferibilmente di mezza giornata o di una giornata intera, per far loro firmare le proposte e distribuire così la responsabilità su più spalle. Il tutto all’insegna del motto: “L’abbiamo deciso insieme!”. […]
Una riunione efficiente richiede quindi un ordine del giorno chiaro, che a sua volta richiede una buona preparazione: definizione dei punti all’ordine del giorno, compilazione di documenti, formulazione di domande e problemi. Sebbene tutto ciò richieda tempo in anticipo, abbrevia la riunione vera e propria. Non basta scrivere qualche titolo come “Ordini” o “Gestione dei reclami”, è troppo generico. In questo caso, si perde troppo tempo all’inizio della riunione per chiarire di cosa si tratta effettivamente, e il tempo previsto potrebbe essere già scaduto prima di averlo scoperto. […]
Ai singoli punti dell’ordine del giorno vengono assegnati in anticipo dei tempi, in modo da non impantanarsi in dettagli inutili. E, naturalmente, qualcuno deve essere responsabile di garantire che il tempo precedentemente stabilito non venga superato! Tra l’altro, questo è anche un buon modo per evitare che l’esibizionista che ama usare una riunione per farsi un nome, tenendo lunghi monologhi o sollevando problemi che non lo è affatto solo per essere al centro dell’attenzione. Sembra che pensi che un’agenda piena sia una vita piena, ma dimentica che le riunioni inutili non sono solo tempo di lavoro sprecato, ma anche tempo di vita sprecato. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
