Una protezione efficace contro il burnout è […] il lavoro autodeterminato e un certo margine di manovra”. Per inciso, questo è anche il motivo per cui i dirigenti di alto livello sono meno colpiti dal burnout rispetto ai loro colleghi di medio e basso livello: “Più un dirigente è in alto nella gerarchia, meno rischia di soffrire di burnout. […] In parole povere, le persone in posizione dirigenziale hanno un maggiore controllo, ad esempio sull’organizzazione dei propri compiti o sulle persone con cui lavorano. Questa sensazione di avere tutto sotto controllo protegge dallo stress mentale, dall’ansia o dal […] burnout”[1].
Per questo motivo, qualche anno fa l’azienda tecnologica Google ha introdotto la cosiddetta regola del 20%: in un giorno della settimana i dipendenti possono portare avanti i progetti che stanno loro a cuore, indipendentemente dal fatto che abbiano o meno a che fare con l’azienda. È così che sono stati creati Gmail e Google News, ad esempio[2].
Un altro rimedio contro il burnout è l’autoefficacia, cioè la sensazione di essere in grado di gestire con successo i compiti sulla base delle proprie competenze. Poche cose sono più dannose per la salute mentale sul posto di lavoro della sensazione di essere costantemente sopraffatti. Anche in questo caso, è responsabilità dei dirigenti impiegare i propri dipendenti in base alle loro competenze e capacità o garantire che siano adeguatamente qualificati. Lo sviluppo professionale continuo dovrebbe comunque essere una cosa ovvia al giorno d’oggi, ma abbiamo voluto ricordarlo ancora una volta per sicurezza.
Dopotutto, non posso aspettarmi che i miei dipendenti si adattino autonomamente o “di nascosto” alle esigenze interne ed esterne, in rapida evoluzione, del mondo del lavoro moderno. L’introduzione di un nuovo programma informatico, la ristrutturazione del reparto o, come visto nell’ultimo capitolo, la promozione di un dipendente non solo falliranno clamorosamente senza un’adeguata formazione, ma sovraccaricheranno le persone coinvolte. I dirigenti devono quindi non solo dare il buon esempio, cioè lavorare costantemente su se stessi, ma anche mettere a disposizione dei propri collaboratori corsi di aggiornamento e qualifiche e proporli attivamente.
Dopo tutto, il burnout non riguarda solo i singoli dipendenti: Se lo si fa bene, si può bruciare anche un intero team o addirittura un’intera azienda. Tra l’altro, questo rende anche facile riconoscere che l’argomento della disposizione personale è spesso una scusa: Non solo un dipendente abbandona a causa del burnout, ma col tempo si aggiungono altri casi, fino ad arrivare al burnout di un intero reparto o di un’intera azienda. Secondo gli autori Hans-Peter Unger e Carola Kleinschmidt nel loro libro “Das hält keiner bis zur Rente durch.” (Nessuno resiste fino alla pensione)[3], questo esaurimento collettivo è solitamente causato da troppa pressione e troppa velocità da parte dei superiori o della direzione. La chiamano “trappola dell’accelerazione” e citano uno studio della professoressa svizzera di management Heike Bruch: “Le aziende che si trovano nella trappola dell’accelerazione sovraccaricano i loro dipendenti con troppi compiti e cambiamenti per i quali non ci sono abbastanza risorse disponibili, perdono la concentrazione per mancanza di priorità e si spingono costantemente al limite senza alcuna prospettiva di rigenerazione.”[4]
Inizialmente, questo comportamento porta a un aumento dei rendimenti. Ricordiamo, ad esempio, il proprietario dell’azienda Hendrik del capitolo precedente, che considerava il suo stile di gestione “laissez-faire” il massimo e lo giustificava con il successo economico e con i suoi libri degli ordini stracolmi: fu disposto a fare dei cambiamenti solo quando la sua dipendente di lunga data Nadine volle dimettersi e Marcello gli disse che alcuni altri membri del personale erano in movimento.
A lungo termine, tuttavia, accetterebbero che i dipendenti si ammalino: “Per un po’ funziona benissimo. […] Ma troppo spesso i capi d’azienda vogliono che il ritmo rapido diventi la norma. Quello che era iniziato come un aumento delle prestazioni una tantum diventa un sovraccarico cronico. […] La maggior parte dei dipendenti cerca di tenere il passo il più a lungo possibile e spesso porta all’azienda enormi profitti nella corsia di sorpasso”.1 Tuttavia, la forza lavoro esaurita paga un prezzo elevato per il successo dell’azienda, perché lavorare sotto pressione ogni giorno non funziona a lungo termine. Ma ai dirigenti in questione non sembra importare.
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
[1] https://www.the-klu.org/article/top-fuehrungskraefte-kaum-von-burnoutbedroht/, visitato il 23/06/2022.
[2] Cfr. Der Spiegel. Wissen (1/2011), Das überforderte Ich. Stress, Burnout, Depression (L’io sopraffatto. Stress, burnout, depressione), p. 75.
[3] Ungerer, Hans Peter, Kleinschmidt, Carola, “Nessuno può resistere fino alla pensione!”. Perché il lavoro non faccia ammalare, Kösel-Verlag 2014.
[4] Ibidem, p. 94
