Se il CFO chiede al CEO: “Cosa succede se investiamo nello sviluppo dei dipendenti e questi ci lasciano?”. Il CEO risponde con una contro-domanda: “Cosa succede se non investiamo e loro restano?”. C’è molto di vero in questa battuta, che forse alcuni conoscono già da internet. Più volte, anche noi ci troviamo di fronte a domande dei nostri (potenziali) clienti del tipo: “Questa misura avrà un impatto a lungo termine sul comportamento dei nostri dipendenti?”, “Siamo sotto pressione per i costi – possiamo anche misurare il successo della formazione?” o più in generale: “Farà la differenza?”.
Possiamo rispondere a queste domande con un sonoro “Sì!”. Il ritorno sull’investimento dello sviluppo del personale (PD) non solo può essere misurato, ma dovrebbe esserlo. Dopo tutto, non ha senso spendere soldi per qualcosa se non posso valutare a posteriori se il mio investimento è stato redditizio o meno.
Le aziende possono raggiungere i loro obiettivi con successo solo se i loro dipendenti hanno le necessarie competenze professionali e personali. Lo sviluppo mirato del personale è quindi fondamentale per il successo di un’azienda. Esso “comprende tutte le misure di formazione, promozione e sviluppo organizzativo che sono pianificate, attuate e valutate da una persona o da un’organizzazione in modo mirato, sistematico e metodico, al fine di raggiungere obiettivi specifici”[1].
Abbiamo già detto più volte in questo libro che l’emivita della conoscenza si sta riducendo: le competenze e le conoscenze acquisite durante la formazione o gli studi non sono più sufficienti per un’intera vita lavorativa. È quindi essenziale che queste qualifiche siano costantemente aggiornate attraverso l’apprendimento permanente. Soprattutto perché lo sviluppo del personale orientato al futuro non può più contare sulla copertura del proprio fabbisogno di personale attuale o futuro sul mercato del lavoro esterno, a causa della generale carenza di lavoratori qualificati. Soprattutto nel mondo di oggi, caratterizzato da una rapida innovazione tecnica e digitale, le aziende possono rimanere competitive solo se riescono a far coincidere costantemente le competenze esistenti dei loro dipendenti con i requisiti delle rispettive mansioni. Questo è il compito principale dello sviluppo del personale.
Ciò di cui abbiamo bisogno per avere successo nelle aziende è la creatività e l’ispirazione. Per farlo, a volte dobbiamo tornare un po’ indietro nel tempo: c’è stato un periodo della nostra vita in cui non ci siamo chiesti se quello che stavamo facendo stesse effettivamente realizzando qualcosa, ma eravamo semplicemente preoccupati del “come”: Da bambini piccoli, mentre giocavamo, potevamo essere così presi da qualcosa che ci dimenticavamo del mondo circostante e non ci ponevamo affatto la domanda: A cosa serve? Ma è proprio questa capacità che avevamo da piccoli di perseguire un obiettivo con perseveranza, determinazione e ambizione che ci ha aiutato a progredire e ci ha fatto diventare persone che hanno imparato a imparare. Dovremmo riscoprire questa capacità in noi stessi. […]
Il nostro cervello è una creatura abitudinaria e ama pensare per schemi, poiché affrontare comportamenti nuovi e complicati richiede molta attenzione. “Questo è un vantaggio: non dobbiamo più pensare a comportamenti di base, come camminare. […] Senza abitudini, il nostro cervello sarebbe sopraffatto dai dettagli della vita quotidiana”. Ma le abitudini hanno anche un rovescio della medaglia. Senza che ce ne rendiamo conto, limitano la nostra percezione. Ci rendono inflessibili e rigidi. Se un percorso ci è molto familiare, ad esempio quello per andare al lavoro, lo seguiamo per anni senza nemmeno accorgerci di ciò che accade a destra e a sinistra di noi. E senza chiederci se nel frattempo non ci sia una strada migliore”[2].
Ed è proprio questo che non aiuta nella formazione professionale: ripetere senza motivo gli schemi. Dopo tutto, solo perché un certo programma di formazione può non aver funzionato per un dipendente, può benissimo essere efficace per i suoi colleghi. Naturalmente, questo vale anche nel caso opposto: anche se una misura ha avuto successo per anni, ciò non vale necessariamente per sempre. Come procedere, quindi, per garantire che la formazione o il coaching abbiano effettivamente un impatto e che questo sia misurabile? In relazione all’Apprendimento 4.0 (vedi domanda 16), abbiamo già indicato le tre fonti che costituiscono un apprendimento efficiente e di successo: la fonte di apprendimento numero 1 dovrebbe consistere nell’apprendimento in corsi di formazione, sessioni di coaching o workshop e rappresentare il 20% dello sforzo di apprendimento. Un altro 20% deriva dall’apprendimento da altri, come colleghi, mentori o il proprio capo. La fonte di apprendimento numero 3 avviene “sul lavoro” (trasferimento) e dovrebbe rappresentare un totale del 60% dell’impegno di apprendimento.
In concreto, ciò significa che se un programma o un corso di formazione della durata di due giorni, ad esempio, deve essere attuato con successo, il rispettivo partecipante deve essere accompagnato per due giorni da un manager e/o da un mentore durante l’attuazione. […]
Sono inoltre necessari altri sei giorni “on the job” per consolidare quanto appreso. Naturalmente, all’inizio questo sembra un sacco di tempo per le aziende, ma può essere reso più facile o più efficiente collegando i programmi per i talenti o i programmi di sviluppo manageriale a progetti specifici. Ciò significa che in azienda vengono avviati progetti che, per essere realizzati, richiedono esattamente ciò che è stato appreso in precedenza durante la formazione, il coaching o i workshop. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
[1] Becker, Manfred, Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis (Sviluppo del personale: formazione, promozione e sviluppo organizzativo nella teoria e nella pratica), Schäfer-Poeschel Verlag 2013, p.5.
[2] zeit.de, Mach es anders! (Fallo in modo diverso!), pubblicato il 14 febbraio 2016
