Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
Non mi sento affatto bene. Beh, non sono totalmente depressa o altro, ma non sto nemmeno bene”, ci ha detto Katharina in lacrime durante la sessione di coaching. “Tuttavia, vi ringrazio per aver messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”.
A questo punto, lavoravamo con Katharina già da due anni; era l’amministratore delegato di una holding con sede a Francoforte. L’azienda era cresciuta enormemente in quel periodo, il che è già di per sé una buona notizia, e aveva in Katharina una vera donna di potere al timone. Tuttavia, quando un’azienda di medie dimensioni cresce o deve crescere, si trova rapidamente in un dilemma, perché deve creare strutture che non può permettersi e che non sono ancora necessarie. Tuttavia, è necessario crearle ora, in modo che l’azienda possa affrontare le sfide di domani e l’aumento del volume degli ordini.
E questo ci riporta al tema del comportamento imprenditoriale: […] l’imprenditore deve avere contemporaneamente in mente le tre prospettive del presente, del passato e del futuro. In questo caso, pensare e comportarsi in modo imprenditoriale significa plasmare attivamente la transizione tra presente e futuro. Ci sono molte aziende che in una fase di espansione o di avvio dicono: “Costruirò la forza lavoro adeguata e le strutture necessarie solo quando avrò davvero abbastanza ordini in tasca”. Dovrebbe essere il contrario: prima costruire un team, poi acquisire gli ordini.
Il problema di Katharina era esattamente lo stesso: si concentrava sul futuro senza pensare alla transizione verso di esso. A causa dell’elevata domanda, stava già progettando altre due sedi nell’area della Ruhr, ma trascurava completamente il fatto che i suoi dipendenti della sede centrale di Francoforte erano già a corto di personale e dovevano occuparsi di molte cose che non facevano parte del loro lavoro principale a causa della mancanza di personale. Tutti facevano tutto e si impegnavano ovunque per gestire in qualche modo il carico di lavoro. Ma Katharina non aveva altro in mente che lanciare altre due sedi con questo team esausto: voleva semplicemente troppo e preferibilmente tutto in una volta.
Dovevamo rallentarla, anche se ci rendevamo conto che probabilmente le avremmo fatto male. “Non funziona così”, le abbiamo spiegato, “devi stabilire delle priorità, non puoi fare tutto insieme. […]
Per ora dovreste mettere in secondo piano le due nuove sedi, questo processo è garantito che subirà un ritardo di quattro o sei settimane”. “Ma questo è l’obiettivo che ci siamo posti”, obiettò Katharina.
“Forse è vero”, abbiamo risposto, “ma a cosa serve il piano migliore se poi ci vuole più tempo del previsto per avere abbastanza lavoratori qualificati a causa del mercato del lavoro vuoto? Dobbiamo adeguare subito gli obiettivi originari alla realtà, altrimenti il negozio vi crollerà sulla testa e dovremo pensare insieme a come salvare la situazione. In questo caso, come vostri consulenti, potremmo avere un nuovo incarico, ma probabilmente si tratterà di ridimensionare l’azienda, ovvero di passare da 160 dipendenti a 80 e ricominciare tutto da capo. Tuttavia, questo processo non solo richiederà molto più tempo, ma sarà anche molto più costoso, e questo solo perché non volete aspettare quattro o sei settimane per fare il passo successivo”. […]
Quando alla fine Katharina non riuscì ad addurre argomenti convincenti, scoppiò a piangere. In quel momento ha capito con dolore che avevamo ragione e che per il momento doveva accantonare i suoi progetti ambiziosi, anche se all’inizio non l’ha fatta sentire bene. Sebbene l’avessimo ferita e fatta piangere, alla fine ci è stata grata “… che abbiate messo il dito nella piaga, perché è esattamente quello che mi aspetto da voi”. Nella sua posizione di direttore generale, ha semplicemente bisogno di qualcuno che le parli chiaro: spesso i dipendenti non osano dare un feedback onesto a causa dello squilibrio di potere, perché temono per il loro posto di lavoro. Preferiscono quindi parlare con i loro superiori per evitare difficoltà.
Noi, invece, siamo pagati per essere scomodi e per mettere in discussione le cose in modo critico. Non lo facciamo perché ci piace fare i guastafeste o ferire qualcuno, ma per il bene dei nostri clienti, perché le aziende o i team che ci assumono sono di solito così presi dalla loro bolla di sapone che danno per scontate molte cose. E poi arriviamo noi, che guardiamo tutto con occhio critico dall’esterno, mettendo in discussione processi già noti e introducendo nuove prospettive. Così facendo, costringiamo letteralmente i nostri clienti a uscire dalla loro zona di comfort, cosa che a volte può essere molto dolorosa. Ma a volte è necessario uno shock salutare per scuotere qualcuno e mostrargli che sta andando nella direzione sbagliata. Katharina non ci sarebbe stata certo grata se l’avessimo lasciata andare incontro alla sua sofferenza senza fare commenti. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
