Quando veniamo ingaggiati dalle aziende, spesso è per il seguente motivo: i manager sono insoddisfatti del comportamento dei loro dipendenti – mancano di valori come l’apertura, lo spirito di squadra, il rispetto, la gentilezza o l’onestà. Anche se conosciamo già la risposta, nel primo colloquio poniamo comunque la seguente domanda: “I valori da lei citati hanno già un ruolo nella selezione dei nuovi dipendenti?”. “È sicuramente un problema durante l’onboarding, ma durante il processo di selezione? No, non proprio”, ci sentiamo rispondere.
È difficile per noi capire perché il tema del “cultural fit” riceva così poca attenzione nella selezione del personale. Tradotto letteralmente, “cultural fit” significa “accordo culturale” e descrive la misura in cui i valori o il comportamento dei datori di lavoro corrispondono a quelli dei loro dipendenti o candidati.
Tuttavia, i valori non devono essere confusi con i principi: i principi sono i cosiddetti valori o principi fondamentali che ci accompagnano per tutta la vita e che quindi praticamente non cambiano. Oltre il novanta per cento della nostra personalità, e quindi anche i nostri principi fondamentali, si formano nei primi sei o sette anni di vita e in seguito rimangono relativamente stabili. Rimanere fedeli ai propri principi dà alla vita una certa struttura e una direzione chiara.
I principi dovrebbero anche essere implementati nelle aziende in modo sostenibile ed essere permanenti, in modo da fornire ai dipendenti un certo grado di orientamento, soprattutto nei processi di cambiamento o nei momenti di crisi. Tuttavia, se guardo un manager che magari ha circa quarant’anni, i suoi principi fondamentali hanno quasi quarant’anni e sono quindi stabili. Per cambiarli, se è possibile farlo, ci vuole molto tempo. In questo senso, è più efficace se occupo un posto vacante con una persona che ha già i principi necessari, e magari li ha da quarant’anni, perché questa persona rappresenterà e trasmetterà i principi dell’azienda di propria iniziativa.
In questo contesto, i manager hanno una funzione di modello: Se i dipendenti percepiscono che il loro manager di riferimento ha dei principi e di conseguenza anche una forza di carattere, allora questo darà loro la sicurezza necessaria durante un cambiamento o una situazione critica e sarà qualcosa a cui potranno attenersi. Dopo tutto, principi come l’onestà o l’affidabilità rimangono validi anche dopo un cambiamento.
Al contrario, i valori di un’azienda, di un dipartimento o di un team possono e devono essere adattati se l’ambiente o le condizioni quadro cambiano. Questo aspetto è spesso legato alla struttura organizzativa: Più un’azienda è gerarchica, più è probabile che abbia valori come il senso del dovere, la conformità alle regole, l’obbedienza o la disciplina. Tuttavia, se la struttura organizzativa deve cambiare, i valori devono essere adattati di conseguenza. […]
Dovrebbe essere chiaro a tutti che un cambiamento di valori non può essere deciso e introdotto da un giorno all’altro: richiede tempo e una buona preparazione. Sebbene tali cambiamenti siano introdotti dall’alto verso il basso, devono essere vissuti dal basso verso l’alto. I dirigenti devono quindi richiedere attivamente i nuovi valori e moderare il processo di transizione per garantire che abbia effettivamente successo. Tuttavia, è importante rendersi conto che il successo arriverà solo lentamente, perché quando i nuovi valori vengono implementati, devono essere sostenibili in modo da durare oltre il cambiamento in corso. E questo è un processo che richiede tempo. Spesso ci viene chiesto come funziona, e noi rispondiamo sempre: “Si può fare solo in modo instancabile, paziente, persistente ed empatico – non c’è altro modo per raggiungere la sostenibilità!”.
Può essere logico che le strutture organizzative e quindi i valori nei diversi reparti di un’azienda differiscano: Mentre nelle vendite sono richiesti valori offensivi, nel reparto finanziario è necessaria la stabilità e nel lavoro di progetto soprattutto la flessibilità. Può anche essere necessario che un’azienda adatti i propri valori, ad esempio a causa di cambiamenti nelle condizioni generali. In questo caso, è necessario assumere manager che si adattino ai valori futuri e desiderati, non a quelli attuali. […]
Abbiamo scelto deliberatamente l’espressione “vecchi valori” per questa domanda perché crediamo che ci siano cose che giustamente resistono da secoli. Per esempio, George Washington, il primo presidente degli Stati Uniti, già nel 1748 – quando aveva appena sedici anni – scrisse 110 regole per una migliore convivenza e le riassunse nel libro “Rules of Civility & Decent Behaviour”. Washington si basò probabilmente su una raccolta di regole dei gesuiti francesi del 1595[1].
A questo punto, qualcuno potrebbe aggrottare le sopracciglia e pensare: “Cosa dovrei fare oggi con i valori del XVI o del XVIII secolo?”. Tuttavia, se si dà un’occhiata alla prima regola di Washington, ad esempio, ci si rende subito conto che non ha perso nulla della sua attualità: “Ogni atto compiuto in compagnia deve mostrare rispetto per i presenti”[2] O la regola n. 65: “Non dire nulla di offensivo, né sul serio né per scherzo. Non prendete in giro nessuno, anche se ne avete motivo”[3] Alla luce dei commenti sprezzanti e offensivi che a volte si leggono sui social media, questa è una regola che tutti faremmo bene ad applicare! E in molte aziende o dipartimenti, la cultura della discussione migliorerebbe sicuramente e si potrebbero evitare i conflitti. O forse i dirigenti non resterebbero a guardare i loro dipendenti che si avviano verso il burnout se seguissero la regola n. 110: “Lavorate per mantenere viva nel vostro petto quella piccola scintilla di fuoco celeste chiamata coscienza”[4] […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, 0Jan e Marcello Liscia, 2022
[1] Washington, George, 110 Regole di decenza e rispetto reciproco nella società e nella conversazione, dtv Verlagsgesellschaft 2018, p. 4f.
[2] Washington, George, 110 Regole di decenza e rispetto reciproco nella società e nella conversazione, dtv Verlagsgesellschaft 2018, p. 12.
[3] Ibidem, p. 42.
[4] Ibidem, p. 72
