In ambito professionale, un team è composto anche da persone con competenze e abilità diverse che dovrebbero definire il successo come un obiettivo comune: di conseguenza, se vogliono operare con successo sul mercato, lo stabilimento e la sede centrale dovrebbero effettivamente collaborare. Il più delle volte lo fanno, ma si affrontano come squadre ostili ai due estremi della corda e non hanno in mente il successo comune, ma vogliono solo tirare l’altra squadra oltre il limite per sconfiggerla. L’attenzione non è rivolta alla competizione o al confronto con un concorrente esterno, che li sprona a prestazioni eccezionali ogni giorno – quindi non sono Pepsi e Coca Cola, McDonalds e Burger King o iPhone e Samsung a fronteggiarsi all’estremità della corda, ma il “nemico” proviene dall’interno dei loro stessi ranghi: Non si gioca nella stessa squadra, si compete l’uno contro l’altro. […]
Entrambe le parti non sono del tutto innocenti in questa situazione spesso di stallo. Fondamentalmente, gli stabilimenti che producono in loco, cioè che in ultima analisi eseguono il lavoro a valore aggiunto, spesso percepiscono la sede centrale come una testa d’acqua teorica, gonfia nel vero senso della parola: Quindi, da qualche parte nella sede centrale ci sono persone che, dal punto di vista di un supervisore di turno dell’impianto, guadagnano somme enormi, ma quando si ha bisogno di loro e arrivano in macchina o addirittura in aereo nell’impianto, può arrivare un’intera armata di indossatori di occhiali da sole che pensano di essere incredibilmente intelligenti e importanti, ma che probabilmente non hanno mai visto l’interno di un impianto, per non parlare di lavorare in uno di essi: non fanno altro che complicare inutilmente le cose (e impedire alle persone di lavorare) invece di presentare soluzioni utili. […]
Per inciso, può essere altrettanto negativo per l’impianto richiedere l’aiuto del centro di controllo in una situazione critica, ma nessuno si presenta sul posto. Al contrario, potrebbero ricevere un’e-mail con vari moduli da compilare in modo che la sede centrale possa farsi un’idea del problema. “È davvero troppo chiedere di fare un salto e dare un’occhiata al problema?”, si chiedono. “Questi bravi signori probabilmente preferirebbero stare seduti in un ufficio al caldo piuttosto che sporcarsi le mani qui!”. “Come lo fate voi, lo fate male”, penserebbe a questo punto la sede centrale.
In ogni caso, la burocrazia percepita come inutile scatena rapidamente una certa avversione nelle fabbriche, il che non è sorprendente, perché quando la sede centrale produce linee guida o regolamenti per l’intera azienda, spesso non ha idea di cosa possa scatenare nelle singole fabbriche. Chi è responsabile dei preventivi alla sede centrale probabilmente non ha mai dovuto assemblare un prodotto con le proprie mani e non ha idea di quali conseguenze possa avere sulla produzione un cambiamento che considera minimo. Così, mentre la sede centrale si sforza di standardizzare o ottimizzare i costi e i processi e magari mette tutto insieme, spesso dimentica le condizioni particolari in loco, che possono essere molto diverse negli stabilimenti. […]
A volte questi conflitti sorgono a causa delle diverse prospettive delle persone coinvolte, analogamente a quanto descritto nella domanda 6 sulla cooperazione tra le aziende e i loro consigli di fabbrica: La sede centrale, come qualsiasi imprenditore, deve pensare in archi temporali più ampi – in altre parole, deve affrontare la realtà attuale, ma allo stesso tempo non trascurare l’attenzione per il futuro, pur tenendo d’occhio la situazione generale in tutti gli stabilimenti. Il singolo stabilimento, invece, come i comitati aziendali, si occupa principalmente del qui e ora, cioè di garantire la produzione nel presente. Al momento non si pensa a ciò che accadrà tra cinque anni. Se necessario, se non c’è altra scelta, si incastra semplicemente un pezzo di gomma da masticare tra due componenti: l’importante è che i pezzi ordinati siano in qualche modo completati, possano lasciare lo stabilimento in tempo e il cliente sia soddisfatto per il momento. Se questa “soluzione” temporanea porterà a un richiamo importante tra quattro o cinque anni, la sede centrale dovrà comunque occuparsene, quindi per ora non importa. […]
Per questo motivo, il rapporto spesso problematico tra la sede centrale e lo stabilimento dipende anche dalla funzione dei due membri del team: I dirigenti lavorano presso la sede centrale, quindi si occupano principalmente di strutture, processi, cifre, dati e fatti come i risultati trimestrali e annuali, l’utilizzo della capacità produttiva, ecc. Di norma, lo fanno al meglio delle loro conoscenze e convinzioni, ma semplicemente non ne sanno abbastanza di operazioni perché non hanno mai lavorato in uno stabilimento.
I leader, invece, operano in fabbrica: non solo sono più coinvolti nelle attività quotidiane e quindi hanno meno tempo per il lavoro strategico, ma soprattutto lavorano con le persone di cui sono responsabili. I leader devono creare una casa professionale per i loro dipendenti, in modo che si sentano a proprio agio e possano essere produttivi. Tuttavia, se la sede centrale ha dimenticato di pianificare un numero sufficiente di parcheggi per i dipendenti o di mense più grandi durante l’espansione dello stabilimento, o se ha ridotto le attrezzature e i servizi nella produzione, se lo stress e le richieste eccessive sono regolarmente sperimentate perché i processi nel nuovo capannone semplicemente non funzionano, allora il lavoro di un leader è reso inutilmente difficile. I suoi dipendenti non saranno più impegnati come lo erano in condizioni ottimali o potrebbero cercare un altro lavoro se i problemi non saranno risolti nel prossimo futuro.
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
