Il rapido ritmo del cambiamento tecnologico ha […] portato a una riduzione dell’emivita della conoscenza, motivo per cui l’apprendimento continuo è indispensabile soprattutto in ambito professionale ed è richiesto in particolare anche dalle generazioni Y e Z”. Un aspetto importante in questo contesto è il tema della gestione della conoscenza: con la crescente consapevolezza che la conoscenza è di importanza decisiva per il successo economico delle aziende, anche la gestione consapevole delle conoscenze e delle competenze dei dipendenti sta diventando sempre più il fulcro della gestione strategica e operativa e del lavoro delle risorse umane: “La capacità di apprendere più velocemente dei propri concorrenti potrebbe essere l’unico vantaggio competitivo rimasto per alcune aziende nel lungo termine”[1].
Di conseguenza, le aziende hanno il dovere di fornire ai propri dipendenti l’accesso all’apprendimento. Dopo tutto, un’organizzazione può essere buona solo quanto i suoi dipendenti. Jack Welch, CEO di General Electric dal 1981 al 2001, ha coniato il termine “organizzazione che apprende” negli anni ’80 e ha istituito la propria Manager Academy presso General Electric: “Una strategia può svilupparsi al meglio in un’organizzazione che apprende, in cui tutti cercano di fare tutto un po’ meglio ogni giorno. Per farlo, è necessario che i dipendenti imparino il meglio da altri reparti e aziende e lo rendano ancora più efficace. Senza una cultura aziendale di questo tipo, anche la migliore idea del mondo non può creare un vantaggio competitivo sostenibile”[2].
Grazie alla digitalizzazione, la “learning organization” è cambiata molto rispetto agli anni ’80, perché ora ci sono più possibilità tecniche. La pandemia di coronavirus ha dato a questo sviluppo un’ulteriore spinta significativa, ma già negli anni precedenti era sempre più chiaro che in futuro non solo la collaborazione ma anche l’apprendimento avverrà sempre più digitalmente. I dipartimenti delle risorse umane e i manager devono creare un ambiente adeguato per promuovere sia l’acquisizione continua di conoscenze che il loro scambio all’interno dell’azienda.
Tuttavia, anche i dipendenti stessi vengono messi alla prova, il che viene generalmente riassunto con il termine “apprendimento autonomo”: I dipendenti devono acquisire le competenze necessarie per il loro lavoro prevalentemente da soli. Questo approccio va di pari passo con la teoria dell’apprendimento “70:20:10”, che è diventata sempre più importante negli ultimi decenni. È stata sviluppata dallo scienziato americano Morgan McCall, che ha classificato l’apprendimento efficace e di successo come segue, basandosi anche sulle scoperte dello psicologo Hermann Ebbinghaus: il 70% dell’apprendimento avviene attraverso la padronanza quotidiana delle sfide sul posto di lavoro, cioè imparando facendo. I dipendenti apprendono il 20% attraverso il tutoraggio all’interno dell’azienda, cioè attraverso l’interazione con i loro superiori o colleghi.
Alcuni di voi si saranno imbattuti in quest’ultimo con il termine “apprendimento da pari a pari”. In questo contesto, “peer” significa “uguale” o “pari” ed è un collega che si trova al mio stesso livello nella gerarchia aziendale. Un processo di apprendimento permanente avviene semplicemente attraverso lo scambio quotidiano di esperienze con il mio collega, attraverso il suo feedback informale o il fatto che lo sostituisco in caso di malattia. Secondo Morgan McCall, solo il 10% dell’apprendimento avviene attraverso stimoli esterni, tra cui formazione, seminari, coaching o e-learning[3].
Tuttavia, l’ipotesi di McCall secondo cui solo il 10% dell’apprendimento avviene attraverso stimoli esterni non autorizza le aziende a smettere di investire nella formazione continua e a lasciare la responsabilità di questo aspetto interamente ai propri dipendenti. Le aziende hanno e continueranno ad avere l’obbligo di fornire le condizioni quadro necessarie per la formazione continua. Se i datori di lavoro prendono davvero sul serio questo obbligo, devono innanzitutto investire, cioè sostenere i dipendenti in modo da poter poi pretendere da loro un apprendimento autonomo.
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
[1] https://www.yumpu.com/de/document/view/11038907/nachhaltigkeitvonpersonalentwicklungsmassnahmen,abgerufen il 14 giugno 2022.
[2] www.karl-schlecht.de/fileadmin/daten/Download/Buecher/Welch-Winningdeutsch. pdf, p.89, recuperato il 13/06/2022.
[3] Cfr. https://www.avendoo.de/70-20-10-die-formel-fuer-den-idealenlernprozess, consultato il 26 febbraio 2020″
Il rapido ritmo del cambiamento tecnologico ha […] portato a una riduzione dell’emivita della conoscenza, motivo per cui l’apprendimento continuo è indispensabile soprattutto in ambito professionale ed è richiesto in particolare anche dalle generazioni Y e Z”. Un aspetto importante in questo contesto è il tema della gestione della conoscenza: con la crescente consapevolezza che la conoscenza è di importanza decisiva per il successo economico delle aziende, anche la gestione consapevole delle conoscenze e delle competenze dei dipendenti sta diventando sempre più il fulcro della gestione strategica e operativa e del lavoro delle risorse umane: “La capacità di apprendere più velocemente dei propri concorrenti potrebbe essere l’unico vantaggio competitivo rimasto per alcune aziende nel lungo termine”[1].
Di conseguenza, le aziende hanno il dovere di fornire ai propri dipendenti l’accesso all’apprendimento. Dopo tutto, un’organizzazione può essere buona solo quanto i suoi dipendenti. Jack Welch, CEO di General Electric dal 1981 al 2001, ha coniato il termine “organizzazione che apprende” negli anni ’80 e ha istituito la propria Manager Academy presso General Electric: “Una strategia può svilupparsi al meglio in un’organizzazione che apprende, in cui tutti cercano di fare tutto un po’ meglio ogni giorno. Per farlo, è necessario che i dipendenti imparino il meglio da altri reparti e aziende e lo rendano ancora più efficace. Senza una cultura aziendale di questo tipo, anche la migliore idea del mondo non può creare un vantaggio competitivo sostenibile”[2].
Grazie alla digitalizzazione, la “learning organization” è cambiata molto rispetto agli anni ’80, perché ora ci sono più possibilità tecniche. La pandemia di coronavirus ha dato a questo sviluppo un’ulteriore spinta significativa, ma già negli anni precedenti era sempre più chiaro che in futuro non solo la collaborazione ma anche l’apprendimento avverrà sempre più digitalmente. I dipartimenti delle risorse umane e i manager devono creare un ambiente adeguato per promuovere sia l’acquisizione continua di conoscenze che il loro scambio all’interno dell’azienda.
Tuttavia, anche i dipendenti stessi vengono messi alla prova, il che viene generalmente riassunto con il termine “apprendimento autonomo”: I dipendenti devono acquisire le competenze necessarie per il loro lavoro prevalentemente da soli. Questo approccio va di pari passo con la teoria dell’apprendimento “70:20:10”, che è diventata sempre più importante negli ultimi decenni. È stata sviluppata dallo scienziato americano Morgan McCall, che ha classificato l’apprendimento efficace e di successo come segue, basandosi anche sulle scoperte dello psicologo Hermann Ebbinghaus: il 70% dell’apprendimento avviene attraverso la padronanza quotidiana delle sfide sul posto di lavoro, cioè imparando facendo. I dipendenti apprendono il 20% attraverso il tutoraggio all’interno dell’azienda, cioè attraverso l’interazione con i loro superiori o colleghi.
Alcuni di voi si saranno imbattuti in quest’ultimo con il termine “apprendimento da pari a pari”. In questo contesto, “peer” significa “uguale” o “pari” ed è un collega che si trova al mio stesso livello nella gerarchia aziendale. Un processo di apprendimento permanente avviene semplicemente attraverso lo scambio quotidiano di esperienze con il mio collega, attraverso il suo feedback informale o il fatto che lo sostituisco in caso di malattia. Secondo Morgan McCall, solo il 10% dell’apprendimento avviene attraverso stimoli esterni, tra cui formazione, seminari, coaching o e-learning[3].
Tuttavia, l’ipotesi di McCall secondo cui solo il 10% dell’apprendimento avviene attraverso stimoli esterni non autorizza le aziende a smettere di investire nella formazione continua e a lasciare la responsabilità di questo aspetto interamente ai propri dipendenti. Le aziende hanno e continueranno ad avere l’obbligo di fornire le condizioni quadro necessarie per la formazione continua. Se i datori di lavoro prendono davvero sul serio questo obbligo, devono innanzitutto investire, cioè sostenere i dipendenti in modo da poter poi pretendere da loro un apprendimento autonomo.
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
[1] https://www.yumpu.com/de/document/view/11038907/nachhaltigkeitvonpersonalentwicklungsmassnahmen,abgerufen il 14 giugno 2022.
[2] www.karl-schlecht.de/fileadmin/daten/Download/Buecher/Welch-Winningdeutsch. pdf, p.89, recuperato il 13/06/2022.
[3] Cfr. https://www.avendoo.de/70-20-10-die-formel-fuer-den-idealenlernprozess, consultato il 26 febbraio 2020″
Il rapido ritmo del cambiamento tecnologico ha […] portato a una riduzione dell’emivita della conoscenza, motivo per cui l’apprendimento continuo è indispensabile soprattutto in ambito professionale ed è richiesto in particolare anche dalle generazioni Y e Z”. Un aspetto importante in questo contesto è il tema della gestione della conoscenza: con la crescente consapevolezza che la conoscenza è di importanza decisiva per il successo economico delle aziende, anche la gestione consapevole delle conoscenze e delle competenze dei dipendenti sta diventando sempre più il fulcro della gestione strategica e operativa e del lavoro delle risorse umane: “La capacità di apprendere più velocemente dei propri concorrenti potrebbe essere l’unico vantaggio competitivo rimasto per alcune aziende nel lungo termine”[1].
Di conseguenza, le aziende hanno il dovere di fornire ai propri dipendenti l’accesso all’apprendimento. Dopo tutto, un’organizzazione può essere buona solo quanto i suoi dipendenti. Jack Welch, CEO di General Electric dal 1981 al 2001, ha coniato il termine “organizzazione che apprende” negli anni ’80 e ha istituito la propria Manager Academy presso General Electric: “Una strategia può svilupparsi al meglio in un’organizzazione che apprende, in cui tutti cercano di fare tutto un po’ meglio ogni giorno. Per farlo, è necessario che i dipendenti imparino il meglio da altri reparti e aziende e lo rendano ancora più efficace. Senza una cultura aziendale di questo tipo, anche la migliore idea del mondo non può creare un vantaggio competitivo sostenibile”[2].
Grazie alla digitalizzazione, la “learning organization” è cambiata molto rispetto agli anni ’80, perché ora ci sono più possibilità tecniche. La pandemia di coronavirus ha dato a questo sviluppo un’ulteriore spinta significativa, ma già negli anni precedenti era sempre più chiaro che in futuro non solo la collaborazione ma anche l’apprendimento avverrà sempre più digitalmente. I dipartimenti delle risorse umane e i manager devono creare un ambiente adeguato per promuovere sia l’acquisizione continua di conoscenze che il loro scambio all’interno dell’azienda.
Tuttavia, anche i dipendenti stessi vengono messi alla prova, il che viene generalmente riassunto con il termine “apprendimento autonomo”: I dipendenti devono acquisire le competenze necessarie per il loro lavoro prevalentemente da soli. Questo approccio va di pari passo con la teoria dell’apprendimento “70:20:10”, che è diventata sempre più importante negli ultimi decenni. È stata sviluppata dallo scienziato americano Morgan McCall, che ha classificato l’apprendimento efficace e di successo come segue, basandosi anche sulle scoperte dello psicologo Hermann Ebbinghaus: il 70% dell’apprendimento avviene attraverso la padronanza quotidiana delle sfide sul posto di lavoro, cioè imparando facendo. I dipendenti apprendono il 20% attraverso il tutoraggio all’interno dell’azienda, cioè attraverso l’interazione con i loro superiori o colleghi.
Alcuni di voi si saranno imbattuti in quest’ultimo con il termine “apprendimento da pari a pari”. In questo contesto, “peer” significa “uguale” o “pari” ed è un collega che si trova al mio stesso livello nella gerarchia aziendale. Un processo di apprendimento permanente avviene semplicemente attraverso lo scambio quotidiano di esperienze con il mio collega, attraverso il suo feedback informale o il fatto che lo sostituisco in caso di malattia. Secondo Morgan McCall, solo il 10% dell’apprendimento avviene attraverso stimoli esterni, tra cui formazione, seminari, coaching o e-learning[3].
Tuttavia, l’ipotesi di McCall secondo cui solo il 10% dell’apprendimento avviene attraverso stimoli esterni non autorizza le aziende a smettere di investire nella formazione continua e a lasciare la responsabilità di questo aspetto interamente ai propri dipendenti. Le aziende hanno e continueranno ad avere l’obbligo di fornire le condizioni quadro necessarie per la formazione continua. Se i datori di lavoro prendono davvero sul serio questo obbligo, devono innanzitutto investire, cioè sostenere i dipendenti in modo da poter poi pretendere da loro un apprendimento autonomo.
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
[1] https://www.yumpu.com/de/document/view/11038907/nachhaltigkeitvonpersonalentwicklungsmassnahmen,abgerufen il 14 giugno 2022.
[2] www.karl-schlecht.de/fileadmin/daten/Download/Buecher/Welch-Winningdeutsch. pdf, p.89, recuperato il 13/06/2022.
[3] Cfr. https://www.avendoo.de/70-20-10-die-formel-fuer-den-idealenlernprozess, consultato il 26 febbraio 2020
