Le tendenze non esistono solo nel mondo della moda, ma anche nel settore dei formatori e dei consulenti. […] Tutto sembra essere già agile, diventare agile o essere sempre stato agile. Molti ne parlano – compresi noi – e alcuni la considerano la panacea per ogni tipo di problema, senza sapere bene di cosa si tratti. Ma se l’agilità è davvero qualcosa di più di “una moda che non passerà mai”, allora dovremmo guardare più da vicino cosa c’è dietro.
Il termine “agile” significa innanzitutto veloce, maneggevole o flessibile. Nel contesto della gestione dei progetti nelle aziende, agile significa essere in grado di reagire in modo rapido e flessibile alle mutevoli condizioni del mondo degli affari, soprattutto nel mondo di oggi, caratterizzato da una crescente imprevedibilità e innovazione tecnica. In questo contesto, alcuni parlano del cosiddetto “mondo VUCA”: Le lettere dell’acronimo stanno per i termini inglesi “Volatility” (volatilità, forti fluttuazioni), “Uncertainty” (incertezza, mancanza di conoscenza dei prossimi sviluppi), “Complexity” (complessità, molteplici interconnessioni) e “Ambiguity” (contraddizioni, ambiguità). […] Il termine è stato adottato dal mondo degli affari e si riferisce all’ambiente di mercato sempre più difficile che le aziende devono affrontare oggi. Per poter essere leader di successo in questo ambiente, è importante capire come le quattro sfide del “mondo Vuca” influenzino le aziende e i loro dipendenti.
Soprattutto di fronte alla globalizzazione e alla digitalizzazione, l’alto livello di reattività di un’azienda può rappresentare un vantaggio competitivo decisivo. […]
Il concetto di leadership agile proviene dal settore IT. Se i team sono responsabili di un progetto specifico, la posizione di leadership ruota all’interno dei membri del team: a seconda della fase del progetto in cui si trova il team, è necessario un diverso livello di competenza in prima linea. Così il membro del team con questa competenza assume temporaneamente la leadership del team. Se il progetto entra in una nuova fase che richiede una competenza diversa, un altro membro del team assume la leadership di conseguenza. In questo contesto, agilità significa gestire in modo flessibile i cambiamenti dei requisiti durante il processo.
Ciò ha portato allo sviluppo del concetto di leadership agile: non è strettamente gerarchica, ma presuppone che i singoli dipendenti o i team si guidino da soli e ottimizzino i propri processi. Di conseguenza, l’attenzione si concentra sulla responsabilità personale e sul lavoro autodeterminato, a tutti i livelli gerarchici. Anche i dirigenti devono quindi ripensare le loro azioni, poiché la leadership agile implica che perdano il loro ruolo “tradizionale” di capi e diventino allenatori o mentori dei loro collaboratori. […]
Tuttavia, la leadership agile riconosce anche che le aspettative dei dipendenti nei confronti del proprio lavoro sono cambiate radicalmente negli ultimi decenni. Al giorno d’oggi, l’attenzione si concentra sempre più sulla significatività e sull’autosviluppo, ma anche l’apprendimento permanente e la crescita personale sono temi importanti. Soprattutto la forza lavoro più giovane, ovvero le generazioni Y e Z, desidera un lavoro interessante e vario, lontano dalla routine, ma è soprattutto la generazione Y a privilegiare il lavoro autonomo e indipendente. […]
In generale, tuttavia, si può affermare che sono soprattutto i giovani dipendenti delle aziende a mettere in discussione le strutture di gestione strettamente gerarchiche e a stravolgere i sistemi di carriera tradizionali. In questo contesto viene talvolta utilizzato anche il termine “unbossed”, in quanto i manager non impartiscono più ordini, ma si limitano a fornire un quadro affidabile per il lavoro di squadra e a fornire un feedback costante. Più l'”unbossing” ha luogo, più i dipendenti diventano indipendenti, ampliano le loro competenze e si assumono maggiori responsabilità: “Unbossed è un termine provocatorio per indicare l’empowerment, basato sulle teorie comportamentali relative alle motivazioni umane al cambiamento. Dire alle persone cosa si vuole che facciano non è efficace quanto motivarle a cambiare”[1],[2].
L’idea di base della leadership agile è buona, ma è necessario creare alcuni prerequisiti all’interno dell’azienda o del team. Quando si cambia la struttura organizzativa, ad esempio, è sempre necessario adattare i valori corrispondenti. Se in precedenza ho gestito la mia azienda o il mio reparto in modo più gerarchico, valori come il senso del dovere, l’obbedienza o la disciplina erano particolarmente importanti, mentre la partecipazione dei dipendenti aveva un ruolo subordinato. Nella leadership agile, invece, questi valori giocano un ruolo fondamentale, così come l’apertura o il coraggio di prendere le proprie decisioni. Tuttavia, un cambiamento di valori così essenziale non funziona da un giorno all’altro, anche se alcuni continuano a credere che sia così. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
[1] https://www.gallup.com/workplace/349589/unbossing-leaders-novartis.aspx?version=print, consultato il 20/05/2022.
[2] “Unbossing è un termine provocatorio per definire la responsabilizzazione dei dipendenti e si basa sulla ricerca comportamentale sulla motivazione umana nel contesto del cambiamento. Dire alle persone cosa fare è meno efficace che motivarle al cambiamento
