Nel peggiore dei casi, la sopravvivenza dell’azienda! Ma anche se non ipotizziamo il caso più estremo, i conflitti costano sempre alle aziende tempo (cioè denaro!), energia e interrompono in larga misura i processi operativi. Un impiegato che si infastidisce ogni giorno con un collega semplicemente non è in grado di lavorare. E un venditore che per mesi non ha pensato ad altro che al conflitto con il suo superiore, alla lunga perderà i suoi clienti. […]
Questo significa che i manager dovrebbero sempre essere nervosi quando sorgono conflitti nel loro team o nella loro forza lavoro? No, perché i conflitti non sono nulla di insolito nell’interazione umana, sia professionale che privata, perché questa interazione è caratterizzata da consenso e dissenso. Quando due persone si incontrano, possono sorgere (e sorgeranno) dei conflitti. Se si incontrano molte persone, ad esempio in un’azienda, possono sorgere (e sorgeranno) molti conflitti. Questa è la vita!
Per alcuni il conflitto di per sé significa qualcosa di negativo. Tuttavia, dimenticano che i conflitti possono anche creare opportunità: Il conflitto attira l’attenzione sui problemi e rafforza la volontà di affrontarli e di guidare il cambiamento; per alcuni, crea persino la pressione necessaria per passare all’azione. Allo stesso tempo, i conflitti approfondiscono le relazioni interpersonali e rafforzano la coesione all’interno di un team. I membri del team si conoscono ancora meglio grazie al conflitto, perché ognuno deve confrontarsi con i punti di vista degli altri e, in ultima analisi, può essere in grado di prendere decisioni migliori se in precedenza ha dovuto difendere il proprio punto di vista all’interno del team. In generale, i conflitti favoriscono lo sviluppo personale. Non tutto ciò che sembra negativo all’inizio ha conseguenze esclusivamente negative. Ogni giorno affrontiamo molte sfide e i conflitti sono una di queste. Tuttavia, possiamo usarli a nostro vantaggio e crescere grazie ad essi.
Non è possibile definire chiaramente quando un conflitto diventa dannoso per un team o un’azienda, perché i criteri sono troppo soggettivi. Ad esempio, alcuni manager considerano già le discussioni accese tra i loro dipendenti come un conflitto, ma non è necessariamente così. Si parla di conflitto profondo solo quando nel corso di una discussione sono emerse differenze di opinione inconciliabili e i fronti si sono completamente induriti. Sebbene una divergenza di opinioni sia di per sé foriera di un potenziale conflitto, non si tratta ancora di un conflitto. Infatti, se le strutture del team sono stabili, se all’interno dell’azienda esiste una cultura del dibattito fondamentalmente positiva, cioè orientata alla soluzione, e se il team conosce bene se stesso e i limiti di ogni singolo membro del team, allora le differenze di opinione possono spesso essere discusse senza complicazioni. Ma anche se si verifica un conflitto, questo può essere risolto rapidamente. Le discussioni o i conflitti sono a volte molto emotivi e spesso diventano molto accesi, ma questo non significa automaticamente che si inaspriscano o che diventino inconciliabili. Il manager può svolgere un ruolo importante in questo caso, moderando il conflitto e cercando di trovare una soluzione accettabile per tutte le parti coinvolte.
Tuttavia, ci sono anche manager che sono molto avversi ai conflitti e preferiscono nasconderli sotto il tappeto invece di affrontarli attivamente. Il motivo è che non sanno esattamente come affrontare una situazione del genere o non hanno nemmeno riconosciuto il conflitto come tale. Purtroppo, i conflitti non scompaiono nel nulla se li si ignora a lungo, anzi. Come un boomerang, si ripresentano di volta in volta, ogni volta più forti, e possono essere ulteriormente alimentati dai collaboratori nel corso del tempo, tanto che una discussione inizialmente forse accesa ma innocua su un conflitto serio degenera in un’aspra disputa, paragonabile a un incendio selvaggio che è difficile da tenere sotto controllo una volta che si è propagato.
Di conseguenza, la produttività e le prestazioni lavorative del team diminuiscono drasticamente: fino al 70% delle energie che dovrebbero essere dedicate al lavoro ogni giorno viene investito in questo conflitto e diventa l’argomento predominante nella mente dei dipendenti, e purtroppo non solo tra i diretti interessati. Si tratta anche della frequenza con cui questo conflitto viene discusso nel team o in tutta l’azienda. A questo punto, non stiamo nemmeno parlando del conflitto in sé, di un possibile processo di risoluzione o dei costi diretti che ne possono derivare. Stiamo parlando di quanta energia viene impiegata in queste discussioni, di quanto distraggono dal lavoro effettivo e di quanto tempo viene sprecato che potrebbe essere utilizzato in modo più produttivo. […]
Inoltre, ci sono altri costi che, come detto all’inizio, non si riflettono esplicitamente nel bilancio. Se lo stato d’animo dell’azienda o del team non è buono, prima o poi questo si ripercuoterà sulla capacità di recupero dei dipendenti, con conseguente aumento dell’assenteismo, dei tassi di rifiuto e dei tassi di dimissioni dei dipendenti, che a loro volta si traducono in costi di fluttuazione per l’azienda. Naturalmente, questo ha anche un impatto sull’employer branding, poiché la cattiva reputazione sarà resa pubblica a un certo punto, il che significa che l’azienda riceverà meno candidature non richieste e non sarà più in grado di trovare dipendenti sul mercato: una volta che la reputazione è rovinata, l’azienda non è più un datore di lavoro attraente.
È difficile trovare una via d’uscita da questo circolo vizioso. Come manager, è quindi essenziale intervenire tempestivamente in un conflitto emergente se ho la sensazione che possa degenerare. A volte può essere utile anche un supporto esterno. Nella fase iniziale del conflitto, è necessario innanzitutto cercare il dialogo con le parti coinvolte. Nella maggior parte dei casi, una discussione individuale rivela la causa del conflitto e si può trovare rapidamente una soluzione. Tuttavia, se si scopre che il conflitto è più profondo, che non è facile trovare una soluzione e che non si riesce a trovare un consenso comune, è indispensabile l’intervento di un moderatore esterno del conflitto. Chiedere aiuto in questo caso non è un segno di debolezza, al contrario: se i fronti all’interno del team sono induriti, sono necessari altri approcci e prospettive per fare progressi. […]
Estratto dal libro “La leadership è di più – 27 domande a cui possiamo rispondere anche noi” di Gianni, Jan e Marcello Liscia, 2022
