Il leader trasmette a chi lo circonda la sua dedizione incondizionata al lavoro che svolge. Questo gli permette anche di dipingere un quadro del futuro, una qualità indispensabile quando si parla di coinvolgimento dei dipendenti. Naturalmente anche i manager hanno delle visioni, ma si differenziano da quelle del leader per un aspetto cruciale: le visioni del manager sono più razionali e possono quindi essere descritte come obiettivi, mentre il leader ha un quadro chiaro in mente.
Un esempio: Se un’azienda di ristorazione di sistema vuole portare a 200 il numero dei suoi ristoranti in Germania nei prossimi cinque anni, il manager avrà subito in testa cifre e dati.
Nella mente del leader, invece, emerge un’immagine molto chiara del futuro. Una simile visualizzazione scatena sempre emozioni, e per il leader queste emozioni sono soprattutto la passione, che gli dà la possibilità di entusiasmarsi per qualcosa nel vero senso della parola. Egli trasferirà questo spirito ai suoi collaboratori, finché tutti gli altri non avranno un’immagine chiara di come sarà quando la visione – nel nostro esempio, l’apertura del 200° ristorante – sarà realizzata. O come disse una volta lo scrittore francese Antoine de Saint-Exupéry: “Se vuoi costruire una nave, non radunare uomini per procurarti il legno, assegnare compiti e organizzare il lavoro [manager], ma insegna agli uomini a desiderare il mare vasto e infinito [leader]”.
L’obiettivo fissato dal manager risponde quindi principalmente alla domanda: “Cosa vogliamo ottenere?”. La domanda del leader è un’altra: “Perché vogliamo raggiungerlo?”. Per questo motivo intendiamo la dedizione nel senso che il leader stesso dovrebbe prima rispondere alla domanda sul perché, in modo da poter trasmettere questo spirito ai suoi collaboratori, perché anche loro devono sapere: “Qual è la nostra spinta in questa impresa?”. Questa spinta è del tutta individuale e non può essere semplicemente adottata da colleghi o superiori senza riflettere. Una visione deve essere adatta a me, altrimenti non funziona”.
Per Natalia, manager di un’azienda di medie dimensioni operante nel settore della lavorazione dei metalli e delle tecnologie di superficie, questa consapevolezza è stata un grande sollievo. Quando le abbiamo chiesto quale fosse la sua visione all’inizio della nostra sessione di coaching, ha letteralmente trasalito e ha detto: “Temevo che mi avreste fatto questa domanda. Queste stupide visioni mi perseguitano… La gente me le chiede sempre, ma non so mai cosa rispondere. Semplicemente non ho una visione. Ma tutti dovrebbero averne una, lo si sente dire in continuazione. Per me è assolutamente imbarazzante. Tutti i miei colleghi sono in grado di esprimere le loro visioni come un colpo di pistola – casa, Porsche, barca – ma io non riesco mai a dire nulla sull’argomento. È un vero difetto per me, perché se non ho una visione, non so in che direzione andare, no?”.
In primo luogo, abbiamo chiarito a Natalia che una visione non deve necessariamente essere una cosa grande e che è, soprattutto, molto personale. Poi le abbiamo chiesto di riflettere sulle seguenti domande, facendo una pausa dopo ognuna: “Perché vado a lavorare ogni giorno?” – “Cosa mi dà il mio lavoro?”. – “Perché sopporto tutto lo stress e tutti gli straordinari?”. – “Perché mi faccio ancora tutto questo?”. Abbiamo visto che Natalia stava lavorando e all’improvviso ha detto, raggiante: “Sì, se è così, allora ho una visione!”. Poi ci ha detto che la sua principale preoccupazione era quella di dare alla figlia una buona istruzione: “Sapete, ho studiato da sola, ma ho dovuto fare grandi sacrifici. Mio padre è morto giovane, i soldi erano sempre pochi nella nostra famiglia, quindi ho dovuto lavorare sodo per arrivare dove sono oggi. Voglio che mia figlia sia in grado di fare le cose in modo diverso, di concentrarsi completamente sulla sua istruzione e di non preoccuparsi delle finanze”.
Per Natalia questa conversazione è stata un’illuminazione e un sollievo, perché si è resa conto che non le mancava nulla. Da tempo aveva una visione, ma non ne era consapevole: si era convinta (o lasciata convincere) che tale visione dovesse essere qualcosa di veramente grande (almeno una casa per le vacanze a Maiorca!) e si era sempre confrontata con i suoi colleghi invece di guardare a sé stessa e alla sua situazione individuale. Ora si era finalmente resa conto che un’istruzione buona e spensierata per sua figlia era una motivazione sufficiente per andare al lavoro ogni mattina. E se questo non è qualcosa di “grande”, allora non sappiamo cosa lo sia… Quando si tratta di visioni, anche alle aziende piace pensare nelle categorie olimpiche di “più in alto, più veloce, più lontano”. Spesso non ci si rende conto se questo sia effettivamente adatto all’azienda e ai suoi dipendenti. Spesso sentiamo visioni come “Saremo leader di mercato entro la fine di questo decennio!” o “Nei prossimi cinque anni vogliamo raddoppiare la nostra forza lavoro e generare il fatturato più alto del nostro settore!”.
Una visione può anche essere quella di gestire un’azienda di successo in cui lavorano persone felici e soddisfatte che hanno trovato la loro casa professionale. La strategia che ne deriva potrebbe essere la seguente: “In futuro vogliamo rimanere un’azienda di medie dimensioni, perché se passiamo a strutture di gruppo, probabilmente non saremo più in grado di garantire un’atmosfera familiare a causa delle nostre dimensioni, e quindi sarà difficile per i nostri dipendenti continuare a trovare la loro casa professionale con noi”. Per alcuni può sembrare troppo semplice o poco ambizioso, ma quali sono gli argomenti contrari?
Fonte: Workbook Dedication – Dedizione al compito, esserci con il cuore, 24 ore su 24 (© 2018 Gianni, Jan & Marcello Liscia).
